同志们：

刚才郭云主任已经介绍了公司举办“核建杯”财税知识竞赛的背景和方案，对下一步人才培养的思路进行了阐述，对业财融合的背景和财务共享工作的布局进行了宣贯。天扬君合财税服务集团的吕总宣讲了赛事的规则和平台使用方法，天扬君合财税服务集团的赵总也发表了热情洋溢的讲话，表达了对杯赛的美好祝福。我相信，在大家的共同努力下，“核建杯”财税知识竞赛一定能够圆满成功。这里，我想谈三点意见：

一是关于骨干财务人员的培养。

骨干财务人员的培养，是财务管理提升的关键性工作，其基本落脚点就是德才兼备、以德为先，具体而言就是理想信念和职业道德最重要。今年是中国核建独立化运作两周年。两年来，公司党委深入学习领会中核集团党组扩大会的精神，分析企业发展面临的新形势，深刻认识和把握新时代的历史使命，着力加大科技创新力度，以建设核强国的战略机遇和重大责任为抓手，以一流上市公司为改革发展的目标，构建新模式，展现新气象，为我国核工业事业的二次创业提供了重要支撑。在这个伟大的征程里，全体核建人正是在践行着梦想、创新和实干的理念。所以，对骨干财务人员的培养，首先要看理想信念和工作作风，这是人才培养选拔的前提。

彼得德鲁克说过，“管理是关于人类的管理。其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益。我们为社会做贡献能力的大小既取决于我们自己的技术、奉献与努力，也依赖于我们所在工作单位的管理水平。”我们能否营造一个健康的人才成长环境，是人才能够脱颖而出的基础，也是单位管理水平的可视化标杆。根据最新统计分析，我们的财务人员1453人中，75.4%的人具有本科以上学历，平均年龄32岁；71.5%的人是初级职称及以下人员，平均年龄33岁。对这些年轻人的培养以及创造这些年轻人成长的环境，是骨干财务人才培养工作的关键。“核建杯”在立足中国核建新时代发展战略要求下，以集团公司“人才优先”发展理念为指引，为实现人人渴望成才，人人努力成才，人人皆可成才，人人尽展其才的良好局面，激发青年人才的潜力和活力，建设公平公正的人才选拔、培养、激励机制，使人才释放更大的活力与价值创造力，加快财务转型，打造核建人才智库，提升财会人员的管理水平，展示新时代财务人员的风采。总而言之，信念支撑人，环境改变人，创造一个“团结、紧张、严肃、活泼”的人才成长环境，是人才培养的基础。

根据经营统计信息来看，我们在建的工程项目有946个，其中5亿元以上的有70个。我们现在最主要的问题，是了解项目管理全过程的财务人员数量太少，一定程度制约了我们开发和管理大型和超大型项目的能力，与此同时，也缺乏必要的具有项目管理全周期视野的管理培训及相应的后续队伍培养计划。我们通过“核建杯”选拔人才，然后纳入面向一线项目财务管理全周期的挂职培养，首期培养3年，自 2020-2022，共分培训选拔培养、交叉挂职培养、选用提拔培养三个阶段。计划培养60名优秀的骨干财务人员，使之初步具备项目财务管理独当一面的能力。这么做的目的，就是有的放矢，加速优秀人才脱颖而出，加强人才自身能力的建设，加大骨干财务人员核心竞争力的凝聚，既是为落实中国核建新时代发展战略，建设公平公正的人才选拔、培养、激励机制，培养高素质、懂专业、会管理的骨干财会人才，使人才释放更大的活力与价值创造力，也是适应股份公司快速发展的需要，在做优做强做大的发展过程中，为中国核建争创一流企业提供有力的财务支撑。

二是关于业财融合和财务共享。

刚才，郭主任已经介绍了财政部从行业管理方面力推管理会计落地、服务业财融合的大背景，讲解了中核集团财务共享中心工作的布局和安排。2000年以后，网络化的集中核算系统伴随互联网的发展走入了现代企业集团的管理视野，大量类似于ERP的财务系统将不同区域的核算纳入标准化的管控体系，实时报表、资金集中和管理控制平台成为理论标配，财务管理工具的应用化程度成为集团管控竞争力的重要标杆。从逻辑而言，从单机版的财务软件到基于互联网的集中或者分布式布局的服务器版的财务软件，不管其是否包括所宣称的预算和资源管理系统的使用，总体上还只是核算能力的叠加，属于正向布局的量变，但是业财融合以及基于业财融合的共享服务中心的出现，则是新的全然不同的质变。从工具应用上来看，财务共享是将分散式的财务基本业务集中到一个新的财务组织统一处理，通过网络为分布在不同国家和地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率的共享服务，并为企业创造价值。从建筑行业来看，财务共享服务业财融合，是在梳理财务共享服务平台流程的基础上，以项目成本管理信息系统为载体，梳理业务管理规章制度，巩固表单和流程，通过成本管理信息系统把业务审批流程完成的结果，直接推送到财务共享平台进行处理和流转，通过财务共享服务中心的业财一体化，使各级管理部门能够及时了解公司各层级经济体的运行情况，发现企业的风险点，实现及时预警和风险防范的目标。这个逻辑已不是单纯核算能力的叠加，即范围、深度、广度的拓展，而是基础逻辑的改变。财务共享的第一步是所谓报销业务和费用单证业务的消失，占据基础财务工作较大工作量的费用报销类业务通过机器处理实现效率提升人员减少；第二步是同步对接其他管理软件提供的接口，将财务系统和业务系统对接，直接简化交叉反馈流程，业财初步融合，实现业财一体化；第三步是通过价值链梳理，以财务系统助推或反推业务系统的效率提升，从而实现价值增值，达到业财融合。在这三个阶段里，都出现了现有会计岗位的变迁，所以，财政部指出，财务共享中心建设是企业在当代技术背景下财务工作转型及发展的必然趋势，已成为推进管理会计建设及社会治理能力的重要举措。根据这个技术前景和工具应用的展望，我们的会计如果仅仅是围绕着报销或者远离业务处理过程，则必然会被新工具取代，未来的骨干财务人员的培养方向，就是要面向业财融合，能够适应新技术的发展，且可以在业务操作中能快速做出风险识别、价值判断、管理决策。

三是关于企业基业长青。

财务部这次为落实公司高质量发展理念，通过“核建杯”选拔财税知识储备较为突出的人才60名，纳入骨干培养人才序列。通过打造“核建杯”品牌，丰厚企业文化，将杯赛长期化和人才培养一体化，探索构建中国核建骨干财务人才培养与发展的长效机制，探索并形成竞赛选拔人才培养的有效模式，探索“核建杯”赛为文化载体的财务人员选拔渠道。这些探索都是和“业财融合”的行业变局，以及财务共享中心的工具应用息息相关的，它们都指向企业的基业长青。根据《企业观察家》2017年的统计，中国企业的寿命普遍不长，平均寿命大致在7-8年之间，小微企业更短，平均是2.9年。在竞争异常激烈的经济社会里，企业的“生老病死”是很正常的，就像人类一样，也有新陈代谢，也存在生命周期的客观规律。做到“基业长青”成为“百年老店”殊非易事。基业长青不等同于人力资本股权化以激励为主的制度安排，它需要企业在方方面面做好准备，比如用心于公司治理和权力传承，着力应对市场和政策变化，完善企业的学习能力和模式创新。一般而言，基业长青的企业有几个特点，一是学习能力强，未来企业的竞争在一定程度上是学习能力的竞争，即通过直接观察经济社会获得信息，提高自己的认知结构，不断改变企业行为的能力。学习能力较强的企业，在外部世界发生变化的时候，尤其是发生根本性变化时，能迅速做出调整和变化。二是企业目标不能把追求利润作为唯一目标，有服务于社会的使命担当，也就是企业必须有一个灵魂，即有带领公司发展和团队进步的核心理念，它是超越利润的一种力量，获得整个团队和广大员工的广泛认可，并为之不断的孜孜以求。三是企业管理一定要很规范，内控健全、监督有效、思想统一、行动一致。四是大多专注于产业经济和实体经济并做专、做大、做强，主业突出并成为行业龙头，即便多元化，主业的发展也不会受到根本影响。

同志们，中国核建新时代发展战略指出，中国核建的未来发展目标是“具有全球竞争力的一流核电工程服务商，具有建筑多价值链融合能力的国际知名工程服务商。”我相信，在中国核建党委的坚强领导下，在我们的共同努力下，这个目标一定能够实现，忠于梦想，基于创新，成于实干，基业长青，不负韶华。

谢谢大家。